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Design Thinking kann ein CEO-Albtraum sein

Digitalisierung ist ein Prozess, der wohl niemals abgeschlossen sein wird. Die Welt verändert sich ständig und Unternehmen müssen auf immer neue Herausforderungen schnell reagieren können. Träge Entwicklungsprozesse gehören deshalb der Vergangenheit an. Und mit ihnen Produktteams, die sich monatelang im stillen Kämmerlein einsperren, um etwas zu entwickeln, das am Schluss doch niemand will. Mit der Design Thinking Methode entwickeln Teams Produkte oder Services in einem Bruchteil der Zeit, bauen Prototypen und bekommen sofort Feedback. Verstehen und Beobachten sind dabei zentrale Faktoren, damit Produkte entstehen, die die Welt tatsächlich braucht. Ein Gespräch mit der Design Thinking Faciliator Katharina von Sohlern über die Chancen und Grenzen des Design Thinkings.

Barbara Lienhard

2021

Design-Thinking-Facilitator Katharina von Sohlern
Design-Thinking-Facilitator Katharina von Sohlern
Foto: David Gauffin

Frau von Sohlern, Design Thinking ist in vielen Unternehmen längst ein fester Bestandteil. Wem würden Sie denn eher davon abraten?
Ich werde immer wieder von konservativen Unternehmen angefragt. Während des Workshops sind alle begeistert, aber kurze Zeit später herrscht oft Frust. In Firmen mit starken hierarchischen Strukturen, die nicht agil sind, können die erarbeiteten Ideen meist nicht umgesetzt werden. Wenn der Samen nicht auf fruchtbare Erde fällt, kann auch nichts wachsen. Doch um die Erde fruchtbar zu machen, sind fast immer grosse Veränderungsprozesse in der Firmenkultur nötig. Wer dazu nicht bereit ist, kann sich einen Design-Thinking-Prozess sparen. 

Wer auf Design Thinking setzt, sollte vor allem was mitbringen?
Geduld und Offenheit. Denn einige Aspekte des Design Thinkings sind der Albtraum eines jeden CEO. Zum Beispiel die totale Unvorhersehbarkeit des Resultats. Geht es um die Entwicklung einer App beispielsweise, kann herauskommen, dass die Userinnen gar keine App wollen. Für grosse Unternehmen, die mit Zehnjahresplänen arbeiten, ist das schwierig. 

Wie kommen Firmen darauf, dass bei ihnen ein Design-Thinking-Prozess nötig ist?
Viele Unternehmen sind auf der Suche nach Lösungen für die Ansprüche der heutigen Zeit. Früher kreierten sie zuerst ein Produkt und versuchten dann, dieses mit viel Marketing zu verkaufen. Dieser Mechanismus funktioniert in der digitalisierten Welt nicht mehr. In meinem Arbeitsalltag begegne ich Organisationen und Unternehmen, die mit grosser Unsicherheit auf die neuen Anforderungen der sogenannten „VUCA-Welt“ –„volatility" ("Volatilität"), "uncertainty" ("Unsicherheit"), "complexity" ("Komplexität") und "ambiguity" ("Mehrdeutigkeit") blicken. Der Wandel des Wertesystems, ökologische und ökonomische Krisen, die kaum absehbaren Effekte und Geschwindigkeit technischer Neuerungen, der demografische Wandel, der Bedarf an neuen Mobilitätskonzepten, Probleme der Grundversorgung einer schnell wachsenden Weltbevölkerung und viele andere komplexe Problemcluster stellen Unternehmen, Institutionen und die Gesellschaft vor neue Herausforderungen. Design Thinking ist eine Methode, die hilft, innovative Lösungen dafür zu finden.

Wie wichtig ist es, beim Design Thinking auch scheitern zu können?
Neue Ideen zu generieren, ist das Ziel. Kreativität funktioniert nur, wenn kein Druck besteht, von Anfang an die perfekte Lösung präsentieren zu müssen. Dafür braucht es einen Raum, in dem Menschen kreativ sein können, spielerisch Dinge ausprobieren dürfen und in dem es erlaubt ist, Fehler zu machen. Kinder sind eine gute Inspirationsquelle für diese Form der Kreativität, sie haben Ideen, wie sie Dinge zweckentfremden können. Und darum geht es bei Innovation letztendlich: Wie kann ein bestimmtes Objekt auf eine neue Art und Weise verwendet werden? Ob eine Idee gut ist, überprüfen wir nicht, in dem wir darüber reden, sondern in dem wir handeln. „Think with Your Hands“, „Denk mit deinen Händen“, lautet das Motto. Anstatt lange zu diskutieren, bauen wir einen Prototyp. Es soll möglichst schnell etwas gebaut oder gebastelt werden. Eine Idee kann so erfahr- und erlebbar gemacht werden. Wir arbeiten mit strikten Zeitlimits, ein ganzer Design-Thinking-Prozess kann in drei Stunden durchgeführt werden, manchmal dauert er aber auch eine oder mehrere Wochen. Den Entscheid, ob die Idee wirklich gut ist, fällen am Schluss die potenziellen Nutzer. Ein wichtiger Aspekt ist deshalb auch, die Produkte schnell auf den Markt zu bringen, selbst wenn sie noch nicht fertig oder perfekt sind. Um beim Beispiel der App zu bleiben: Die kann man auch lancieren, wenn sie erst teilweise funktioniert. Menschen fangen an, sie zu benutzen und liefern Feedbacks. So kann schnell reagiert und wenn nötig, das sein Businessmodell verändert werden. Ein gutes Beispiel dafür ist Zappos, das amerikanische Zalando. Als das Unternehmen 1999 gegründet wurde, war die Idee, Schuhe über das Internet zu verkaufen, noch sehr ungewöhnlich. Um zu testen, ob die Kunden diesen Service überhaupt in Anspruch nehmen würden, stellte der Gründer Nick Schwinmurn – um nicht zu viel Geld in die Infrastruktur investieren zu müssen – zunächst Fotos von Schuhen ins Internet und kaufte, verpackte und versendete diese bei einer Bestellung selbst. Natürlich war dieses Modell nicht skalierbar und profitabel, aber es war eine gute Möglichkeit, die Nachfrage zu testen, ohne viel Geld zu investieren.

Der amerikanische Smartphone-Streamingdienst Quibi wollte mit kurzen Episoden den Pendler-Nischenmarkt erobern. Doch das Konzept mit den «Quick Bites», den Filmhäppchen, ging nicht auf, obwohl die schlausten Köpfe der Branche daran beteiligt waren und 1 Milliarde Dollar investiert wurde. Wieso hat das Design-Thinking in diesem Fall versagt? 
Ich kenne die Details nicht genau, aber ich vermute, dass die Macher ihre Idee nicht genug getestet haben. Sie haben zu wenige Menschen befragt, ob sie wirklich Filme sehen wollen, die dramaturgisch so produziert sind, dass man sie alle 7 Minuten unterbrechen und später weiterschauen kann. Für mich klingt das so mühsam wie es Werbeunterbrechungen sind. Solche Fehler lassen sich normalerweise vermeiden, wenn erfahrene Researcher im Team sind. Denn der Erfolg des Testens hängt davon ab, wen man befragt. Aktuell ist Gender und Design ein grosses Thema. Häufig sind Daten, auf deren Basis Design-Entscheidungen gefällt werden, viel zu stark auf Männer gemünzt. Um ein Beispiel aus der Medizin zu nennen: Hat eine Frau einen Herzinfarkt, wird er häufig zu spät erkannt, weil sie andere Symptome als ein Mann hat. Einen geschlechterbezogenen Verzerrungseffekt findet man beispielsweise auch beim Thema der künstlichen Intelligenz. Die Software hat oft Mühe, Frauenstimmen zu erkennen, weil sie mit Männerstimmen trainiert wurde. Wird der Research nicht gut gemacht, ist das Produkt letztendlich limitiert. 

«Der Prozess scheitert häufig, wenn von Anfang an feststeht, wie das Ergebnis aussehen soll. Das passiert, wenn Auftraggeber nicht mit Unsicherheit umgehen können.»

Ab wann gilt ein Research als repräsentativ? Reicht es, meine Nachbarn zu befragen oder muss ich mit tausend Menschen sprechen?  
Ein qualitativer Research-Prozess besteht aus mindestens sechs Interviews mit klar definierten Zielgruppen. Geschlecht, Herkunft und Altersgruppen müssen ausgeglichen vertreten sein. Wenn nicht genug Geld für das Recruiting zur Verfügung steht, besteht die Gefahr, dass in der eigenen Bubble rekrutiert wird und dadurch die Biases und Annahmen der Researcher bestätigt werden. Ich schicke die Leute bei Workshops deshalb häufig auf die Strasse. Eine Möglichkeit ist auch, den Prozess zu simulieren, den die Nutzer erleben werden. 

Was sind die häufigsten Fehler beim Design-Thinking? 
Der Prozess scheitert, wenn von Anfang an feststeht, wie das Ergebnis aussehen soll. Das passiert häufig, wenn die Auftraggeber mit der Unsicherheit nicht umgehen können, welche die Methode zwangsläufig mitbringt. Design Thinking ist ein Buzzword und viele Firmen haben das Gefühl, auch auf diesen Zug aufspringen zu müssen, weshalb sie pseudo Design Thinking betreiben. Im Alltag beobachte ich auch immer wieder, dass die Teamarbeit nicht gut funktioniert, weil die hierarchischen Strukturen zu verankert sind. Wenn beispielsweise ein Praktikant und eine CEO auf Augenhöhe arbeiten müssen. Stolpersteine können auch ein zu wenig heterogenes Recruiting sein. Oder eine zu kurze Testphase, weil sich das Team in eine Idee verliebt oder verbissen hat. 


Können Sie einen erfolgreichen Design-Thinking-Case nennen?
Airbnb ist sicher eines der bekanntesten Beispiele. Leere Privatwohnungen gab es schon immer, aber erst der neue Denkansatz, diese wie Hotels über eine Plattform zu vermieten, schuf den Business-Case. Die Idee entstand aus einer Notlage, weil es während eines Kongresses keine freien Hotelzimmer mehr gab. Zu Beginn lief das Geschäft allerdings nicht gut. Mit Hilfe eines Researchs fanden die Betreiber heraus, dass die schlechten Wohnungsfotos schuld daran waren. Wer privat bei jemandem wohnt, will dem Vermieter vertrauen können und das fällt schwer, wenn sich diese Person schlecht verkauft. Die gleiche Erfahrung machten auch die Betreiber von Gebrauchtwarenplattformen: je schlechter die Bilder sind, desto kleiner ist die Chance, etwas zu verkaufen. Sobald Airbnb damit anfing, Richtlinien für die Fotos zu erlassen, wurde ihre Qualität besser und der Erfolg stellte sich ein.

Vertrauen die Kunden einem Kollektiv mehr? Stirbt Don Draper, dieser eine geniale Mensch, dieser Leonardo Da Vinci aus? Ist der einsame Werber im stillen Kämmerlein eine Auslaufmodell?
Das ist die spannende Frage nach der Autorenschaft. Ich denke nicht, dass der einzelne denkende Mensch ausstirbt. Es gibt Schritte, bei denen es sinnvoll ist, sich zurückzuziehen und allein über ein Problem nachzudenken. Wichtig ist, zu wissen, wann man wieder zusammenkommen muss, um gemeinsam zu arbeiten. Mit der zusammengetragenen Expertise jedes einzelnen, bringt man ein Projekt weiter. 


KATHARINA VON SOHLERN arbeitet als strategische Designerin, Design Thinking Facilitator und Performance Künstlerin an der Schnittstelle von Innovation, Design und Kultur. 
 

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