«Ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen»

«Purpose sorgt für höhere Börsenkurse und Gewinne.» Niels Alzen von BrightHouse.

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Bitte erklären Sie, was Sie unter Purpose verstehen.
Wir übersetzen Purpose oft mit «innerer Antrieb». Der Begriff liefert die Antwort auf die Frage, warum ich morgens aufstehe und zur Arbeit gehe. Ist es das Gehalt, der Dienstwagen oder der Gratis-Cappuccino im Büro? Oder gibt es für mich und für jeden Einzelnen noch etwas Grösseres und Wichtigeres? Wenn ja, was bedeutet das für meine Arbeitseinstellung und meine Motivation? Ein Purpose bringt auf den Punkt, was jeden Mitarbeiter und auch das Unternehmen als Ganzes eigentlich antreiben sollte. Es geht um die grosse, tief verankerte Idee, die jeder Handlung eine sinnvolle Richtung gibt.

Weshalb ist Purpose wichtig für ein Unternehmen?
Wer erfolgreich sein will, braucht die möglichst besten Mitarbeiter. Gleichzeitig erleben wir aber einen branchenübergreifenden Mangel an qualifizierten Fachkräften. In diesem Wettbewerb haben Firmen viel bessere Chancen, wenn sie insbesondere der jüngeren Generation einen klaren Sinn anbieten können. Schliesslich widmen wir das Filetstück des Tages unserer Arbeit. Wieso sollten wir das ohne innere Überzeugung tun?

Weshalb ist Purpose für den unternehmerischen Aspekt einer Firma wichtig?
Die Art, wie wir arbeiten, erlebt derzeit einen radikalen Umbruch: von zu Hause, über Geografie hinweg und immer selbstbestimmter. Firmen, die erfolgreich bleiben wollen, müssen ihre Kultur diesen neuen Bedingungen unbedingt anpassen. Management funktioniert nicht mehr nur über Kommando und Kontrolle. Die Mitarbeiter müssen mehr Eigenverantwortung übernehmen und auch aus eigener Initiative heraus handeln. Dabei stellen sich viele Fragen: Wie lassen sich Entscheidungswege verkürzen, Leistungsträger stärker befähigen, eine konstruktive Fehlerkultur etablieren? Ein klar definierter Daseinsgrund gibt Orientierung bei der Beantwortung dieser Fragen. Gleichzeitig sind es die Kunden und Shareholder, die immer mehr von Unternehmen erwarten, dass sie eine positive Rolle für die Gesellschaft spielen. Ein konsequent gelebter Purpose sorgt also für höhere Börsenkurse und Gewinne. Und hilft jedem Einzelnen, über sich selbst hinauszuwachsen.

Lässt sich für jedes Unternehmen ein positiver Purpose definieren?
Wer ein Unternehmen gründet, hat auch immer einen guten Grund. Unsere Arbeit besteht deshalb aus Archäologie und Architektur. Wir stellen erst einmal die richtigen Fragen, um zu den Wurzeln der Firma vorzudringen. Was hatte die Gründer initial motiviert? Was hatten sie im Sinn? Die Antworten darauf bilden das Fundament, auf dem wir ein komplexes Gebäude errichten. Wir formulieren eine Ziel-Kultur, neue Handlungsprinzipien, die sich daraus ableiten, und natürlich den Purpose, der als Nordstern über allem steht. Inhaltlich befindet er sich genau in der Schnittmenge zweier Fragen: «Welches sind die signifikanten Stärken des Unternehmens?» «Welches sind die Bedürfnisse der Welt und der Gesellschaft, heute und in Zukunft?»

Stichwort Glaubwürdigkeit: Wie würden Sie die Purpose-Findung bei einer Grossbank angehen, die sich «Sustainability» gross auf die Fahnen schreibt, aber gleichzeitig Erdölfirmen beim Börsengang berät?
Nun, ein wichtiger Aspekt unserer Arbeit ist immer eine ehrliche Analyse, wie es aktuell um die Purpose-Orientierung steht. Wie sehr hat eine Firma schon verinnerlicht, was sie sein will? Wird da nur geredet oder auch konsequent gehandelt? Um das abzuklären, haben wir Instrumente wie interne Befragungen. Zudem soll ein Purpose ja durchaus unbequem und ambitioniert sein. Mehr noch: eine Transformation auslösen. Er soll zwar erreichbar sein, aber eben nicht vom Sofa aus. Dazu gehört manchmal auch eine Neubewertung des eigenen Wirtschaftens. Solche ambivalenten Fälle machen unsere Arbeit ja gerade spannend. Für Greenpeace brauchen wir keinen Purpose zu definieren.

Sie sagen, ein Purpose müsse eine Transformation auslösen. Können Sie ein Unternehmen nennen, dem das geglückt ist?
Es gibt unzählige Beispiele dafür, wie Purpose ein Unternehmen zum Kulturwandel befähigt hat. Aber wenn Sie ein unbequemes hören wollen – die amerikanische Drogeriekette CVS hatte ihren Purpose so definiert: «Helping people on their path to better health.» Als Folge davon be- schloss CVS, keine Tabakwaren mehr zu verkaufen, was einerseits kurzfristig einen Verlust von sage und schreibe zwei Milliarden Dollar pro Jahr bedeutete. Andererseits aber den langfristigen Erfolg, dass die Menschen lieber bei einem sol- chen Unternehmen arbeiten und einkaufen.

Wie steht es mit Nike und «Just do it»?
«Just do it» ist der Marketing-Claim. Der Purpose von Nike lautet: «If you have a body, you are an athlete». Also eine klare innere Überzeugung, die sich prägend auf die Kultur der Organisation und letztlich auch auf die Produkte auswirkt, die sie herstellt. Ein anderes gutes Beispiel stammt von der «Washington Post». Seit der Amtseinführung von Donald Trump 2017 steht auf der Homepage der Tageszeitung: «Democracy Dies in Darkness». Das ist aber nicht etwa der Claim einer Werbeagentur, sondern stammt von einem Mitarbeiter und kursierte schon längere Zeit als geflügeltes Wort in der Redaktion. Es drückt das Selbstverständnis der «Washington Post» aus – ihren Daseinsgrund. Formuliert wie ein Naturgesetz. Die Journalisten bringen Licht ins Dunkel, um somit die Demokratie zu retten. Mit dieser Dringlichkeit üben sie ihren Beruf aus. Weil alle Mitarbeiter der «Post» dies verinnerlicht haben, funktioniert der Satz auch als Claim für die Aussenwelt. Die erfolgreichsten Unternehmen der Welt erhalten ihren Antrieb von solch einer Überzeugung und sind damit in der Lage, Menschen zu mobilisieren.

"Purpose ist der Treibstoff für Veränderung. Aber dazu muss man die Rakete auch starten. Die Formel lautet: 20 Prozent reden, 80 Prozent handeln."

Stossen Sie bei Ihrer Arbeit auf viel Widerstand? Der Mensch ist an sich träge und mag keine Veränderungen.
Nun ja, Veränderung ist etwas, das Menschen erst einmal verunsichert und auch Widerstand auslöst. Es sei denn, das Umdenken dient einem für alle ersichtlichen höheren Sinn, mit dem sich jeder identifizieren kann. Es geht grundsätzlich darum, einen neuen Kontext der Arbeit zu schaffen, in dem sich die Menschen stärker befähigt fühlen, sich aktiv einzubringen und das grosse Ganze mitzugestalten. Nur dann entsteht eine echte Bewegung.

Wann funktioniert eine Purpose-Strategie nicht?
Ein blosses Motto an der Wand setzt ja noch nichts in Bewegung. Purpose ist der ideelle Treibstoff für Kultur-Veränderung, aber dazu muss man die Rakete dann auch starten. Die Formel lautet: 20 Prozent reden, 80 Prozent handeln. Solche Veränderungsprozesse sind komplex und beinhalten viele unterschiedliche Massnahmen. Und die dürfen nicht nur von oben angeordnet werden. Die Führung muss es vorleben und gleichzeitig eine Graswurzelbewegung ins Leben rufen. Nur so entsteht eine selbstlernende und sich weiterentwickelnde Organisation.

Worin unterscheidet sich ein Purpose von einer Vision?
Das Grundgerüst einer Unternehmensstrategie besteht meist aus vier Elementen: Mission, Vision, Strategie und Purpose. Wie sie zusammenspielen, kann ich an einem Beispiel rund ums Bergsteigen erklären. Die Mission eines Bergsteigers ist das, was er jeden Tag macht, um den Berg zu erklimmen. Seine Vision könnte sein: Spätestens 2024 will ich den Mount Everest bestiegen haben. Die Strategie: Wie mache ich das? Was brauche ich für eine Ausrüstung? Welches Training? Und dann gibt es den Purpose: Warum bin ich überhaupt Bergsteiger? Was gibt es der Welt und mir persönlich? Sir Edmund Hillary hat das so beschrieben: «Wir bezwingen nicht den Berg, sondern uns selbst.»

Ist der Purpose etwas Angeborenes? Schliesslich steckt es in unseren Genen, ob wir Arzt, Turnschuh-Produzent oder Extrembergsteiger werden.
Wer die Energie aufbringt, ein Unternehmen aufzubauen, hat zumeist ein starkes Bewusstsein für das Warum. Aber äusserer Druck kann mit der Zeit diesen inneren Antrieb abschwächen, oder er gerät sogar ganz in Vergessenheit. Wir helfen unseren Kunden dabei, ihn wieder zum Leben zu erwecken.

Wie findet ein Mitarbeiter, der nur ein kleines Rad in einer ganzen Maschinerie ist, wenig verdient und keinen schönen Arbeitsplatz hat, seinen Purpose?
Dazu gibt es eine schöne Anekdote. In den sechziger Jahren besuchte John F. Kennedy die Nasa. Auf dem Gang traf er den Hausmeister und fragte ihn, was genau er bei der Nasa arbeite. Seine Antwort: «Ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen.» Die Nasa hatte es geschafft, dass jeder Angestellte bis hin zum Hausmeister Stolz für seine Tätigkeit empfindet. Und darum geht es beim Purpose. Keine Aufgabe kann so klein sein, dass sie für den Gesamterfolg nicht relevant wäre! Deshalb sind inspirierte Mitarbeiter auch mehr als doppelt so produktiv wie diejenigen, die nur zufrieden sind.

Wie hat Corona die Nachfrage nach Purpose beeinflusst? Stellen die Unternehmen ihre Modelle vermehrt auf den Prüfstand?
Seit zweieinhalb Jahren arbeite ich jetzt bei BrightHouse, und die Relevanz von Purpose hat stetig zugenommen. Wir befinden uns auch ohne Corona in Zeiten grossen Wandels. Strukturen werden agiler, traditionelle Hierarchien werden abgelöst. Moderne Teamleader im Silicon Valley beteiligen sich nicht mehr gross an tagtäglichen Entscheidungen. Sie steuern hingegen Prozesse, indem sie Ziele definieren, die richtigen Teams dafür zusammenstellen und diese dann autonom agieren lassen. Nur so können moderne Unter- nehmen mit der heute geforderten Geschwindigkeit mithalten.

Corona war ein Katalysator für die Remote- Culture. Hat das Auswirkungen auf Ihre Arbeit? 
In der Tat ist sie noch wichtiger geworden. Das Arbeiten von zu Hause aus wird ja nicht einfach wieder verschwinden. Unternehmen brauchen mehr denn je intrinsisch motivierte Angestellte, die ihr Bestes geben – auch wenn sie nicht ständig unter Kontrolle stehen. Der Purpose spielt auch hier eine zentrale Rolle, und zwar als verbindendes, gemeinsames Bewusstsein. Gerade, wenn alle räumlich voneinander getrennt arbeiten. Da macht er klar, nach welchem Verständnis jeder selbstbestimmt agiert. Er definiert die Motivation jedes Einzelnen.

Weshalb haben Sie sich entschieden, keine Werbung mehr zu machen, sondern Unternehmen bei Purpose-Findung zu beraten?
Auch wenn meine Arbeit jetzt einen anderen Schwerpunkt hat, finde ich gut gemachte Werbung immer noch wunderbar und geniesse die alljährliche Jury-Arbeit. Als ich vor zirka 20 Jahren loslegte, musste für mich alles so anarchistisch und verrückt wie möglich sein. Aber mit der Zeit wuchs dann mein Interesse an Kampagnen, die einen grösseren Gedanken transportieren. Zuletzt habe ich für Opel gearbeitet und «Umparken im Kopf» erfunden. Wir wollten das Markenimage um 180 Grad drehen und haben das mit einer Kampagne zum Thema «Vorurteile» erreicht. Dabei wurde mir klar, welche Kraft Kommunikation auch in die Organisation hinein freisetzen kann, wenn sie glaubhaft ein Thema besetzt, das grösser ist als die Marke selbst.

Den Anschluss an die Premiummarken hat Opel aber dennoch nicht geschafft.
«Umparken im Kopf» war nachweislich eine sehr erfolgreiche Werbekampagne. Opel war damals besser als sein Ruf – das haben wir gezeigt. Aber es war eben kein Purpose, der ja eine ganz andere Aufgabe hat: das Unternehmen massgeblich zu verändern. «Umparken im Kopf» hätte beispiels- weise auch bedeuten können, konsequent auf Elektromobilität für alle zu setzen. In einem Unternehmen kann man nur dort Veränderung bewirken, wo man angreift. Mit dem Werkzeugkasten, den ich mir in der Werbung erarbeitet habe, kann ich jetzt also an ganz anderen Schrauben drehen und damit andere Ergebnisse erzielen.

Unternehmensberatungen kaufen vermehrt Werbeagenturen auf. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie für eine Werbeagentur, die plötzlich Teil einer Unternehmensberatung wird? Welche Vorteile verspricht sich eine Unternehmensberatung durch einen solchen Schritt?
Ich kann konkret beschreiben, was sich durch den Wechsel von der Werbebranche zu einer Unternehmensberatung für mich geändert hat. Einerseits haben wir als Tochter von BCG einen direkten Draht zum Top-Management und können somit gesamtheitliche Veränderung anstossen. Andererseits sind auch meine Aufgaben komplexer geworden. In der Werbung muss vieles nach dem «KISS-Prinzip» funktionieren: «Keep it simple, stupid». Unternehmensberatungen hingegen sind darauf spezialisiert, Komplexität zu managen, ohne dass es kompliziert wird. Mit dieser Fähigkeit wird man anderen Fragestellungen gerecht.

Was ist der Purpose von BrightHouse?
Wir sind ein wichtiger Teil des Gesamtpurpose unserer Mutterfirma BCG: «Unlocking the potential of those who advance the world».

NIELS ALZEN arbeitet als Executive Creative Director für BrightHouse, eine Tochterfirma der Boston Consulting Group (BCG), und war zuvor über 20 Jahre als Creative Director für einige der renommiertesten Werbeagenturen in Deutschland tätig.

Niels Alzen, ECD BrightHouse

Holde Schneider